实则企鹅在后世能成为TBA里面那个领跑的企业，当然马画滕的决策至关重要，也是产品模式执行上的最佳案例。
将所有业务产品化，实行事业部的制度。
将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人成为企鹅里面的一个小老板，收入直接和产品挂钩。
服务产品化就是把服务的产生过程，变得像产品制造一样，把服务的内容分解，实现标准化，然后按照传统产品市场的规则来实行。
也正是这种管理制度，使得企鹅成为了领跑国内互联网的企业，更是盈利能力最强的企业。
按照季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，一般是比上个季度增长10%左右，当然也会按照产品活跃期进行适当的调整。
完不成任务，就要影响季度奖和全年将。
后来慢慢随着企鹅的发展，更改成为年度考核为一个周期。
说人话，就是把互联网产品当做实体产品来类比。
就比如卖车、卖房，全部以销售业绩为考核标准，那互联网这个线上产品就是以某个分类产品盈利多少来算KPI。
本身互联网产品就是用来服务于人的，属于服务行业，把这种没有标准、具体流程、模式的内容，变成生产线的流水产品一样。
在难以寻找的规律中找到规律，找到一个行业标准，这就是马产品化的初衷。
熊猫堂是熊猫堂，这算一个产品，盈利多少直接关系到每个员工的利益，这样不仅形成了利益激励机制，更强化了产品执行人的动力。
其实本质上说，多劳多得，多卖多赚，像自己的生意一样。
产品设计的好不好，是否能收到预期的效果，在市场上反馈是如何的，能给企业带来多少经济效益。
这一切都与产品事业部的人息息相关，每个人都是这个产品推出的受益人，相当于激励员工进行内部竞争。
另外，产品经理和产品小组的规划、用户体验、流程设计等每个具体的执行细节，责任很明确，这样能减少各个部门之间的协调和沟通成本。
为什么这么干，小马当然是受制于人之后的改革想法。
之前内部员工泾渭分明，熊猫软件分属谭总和陆总，一旦推出这个制度，相当于把所有员工都打乱重组了一遍。
你还玩派系，玩个屁！
老子改革能让你们玩勺子去。
不得不说，马画滕估计用了自己二十多年的所学，绞尽脑汁想出来的一大堆举措，都是为了给自己争取在公司的有利地势。
当然，这也是一种好的改革方式，能激发员工的激情，让企业更进一步是肯定的。
想法和举措一直压在刘志学这里，本来出台了OA系统以后，人们对于办公的事项流程才刚刚熟悉，一切都在适应阶段，现在又赶上要迎合圣诞节的活动策划。